Déjà en 2013, une étude de la Harvard Business School démontrait son importance: 71% des personnes interrogées considèrent l’engagement des employés (et par extension, de tout type de collaborateurs) comme très important afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Plus récemment en 2017, dans une étude menée par Deloitte , la tendance se confirme :  presque 80% des répondants à cette enquête admettaient qu’il était crucial d’appréhender les besoins des salariés, l’expérience collaborateur et de susciter l’engagement.

Pourtant, les entreprises déploient-elles des moyens pour connaître leurs collaborateurs comme elles le font pour connaître leurs clients ?

Les collaborateurs ne sont-ils pas au final à faire passer avant les clients de l’entreprise pour que justement ces derniers soient le mieux traités ?

L’engagement des employés est fondamental afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise…

Deloitte a constaté que les entreprises qui s’efforcent de répondre aux besoins de leurs collaborateurs (les clients internes dits « clients RH ») autant qu’à ceux de leurs clients ont été plus à même d’atteindre leurs objectifs commerciaux.

Commençons par prendre la problématique à l’envers : quel est le coût des collaborateurs désengagés ?

Un article de la Harvard Business Review intitulé « La preuve que les cultures d’entreprises positives sont plus productives » (« Proof That Positive Work Cultures Are More Productive ») nous donne quelques chiffres. L’article rapporte que les entreprises dont les collaborateurs présentaient de faibles scores d’engagement étaient :

• 18 % moins productives,
• 16 % moins rentables,
• et ont vu leurs actions chuter de 65 % à terme.

A l’inverse, parmi les bénéfices qui sont mis en exergue dans la littérature, l’engagement collaborateur permet d’améliorer :

• l’expérience client,
• la qualité du travail et la productivité,
• l’image de marque employeur, de réduire les coûts de recrutement et faciliter la rétention des talents, le sentiment de loyauté,
• la qualité de vie au travail.

Et la liste s’allonge.

En bref pour les dirigeants, les DRH, les managers, mettre en place des initiatives pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs revient à agir directement sur la performance de l’entreprise.

… pourtant les entreprises ne connaissent pas leurs collaborateurs

On assiste à une mutation globale de notre relation au travail. Les conditions de travail améliorées et notions de bien-être, d’éthique, d’équilibre vie privée / vie professionnelle, se sont imposées comme des normes au fil de l’eau (même si elles tendent à se dégrader !).

Les facteurs de motivation des collaborateurs changent et les entreprises peuvent avoir des difficultés à s’adapter.

Les réponses générationnelles limitent les raisonnements de fond. Les ‘millennials’, les générations X, Y, Z ne se distinguent pas par des attentes singulières dans leur relation au travail. Elles sont le fruit d’une histoire spécifique, liée aux revendications sociales mais aussi à l’éducation parentale plus décomplexée que celle des générations précédentes. On assiste alors à une mutation globale de notre relation au travail, toutes générations confondues.

Travailler pour un grand groupe ne fait plus rêver (selon une enquête d’Accenture sur les attentes des millennials publiée en juillet 2017), seul un nouveau diplômé sur quatre en France rêve de travailler dans un grand groupe.

Les français souhaitent changer de travail (64 % des répondants d’une enquête réalisée par l’agence AEF en 2017, tous âges confondus) pour en trouver un autre et pas forcément mieux payé (seulement 27% ont exprimé ce souhait).

Le premier atout d’un nouveau poste serait qu’il soit plus en phase avec leurs valeurs. C’est le cas de 70% des répondants de l’enquête agence AEF, résultats corroborés par une étude de Cone Communication. Cette étude qui conclut qu’une entreprise doit capitaliser sur ses valeurs et sa capacité à se mobiliser sur des enjeux de société pour favoriser l’engagement de ses salariés.

Un autre critère qui arrive devant « un salaire plus élevé » est que les collaborateurs aimeraient que leur nouveau poste soit moins ennuyeux (36 % des répondants de l’enquête agence AEF).

En résumé, au-delà du salaire et des primes, la motivation essentielle est celle qui pousse à réaliser une action par envie parce que celle-ci aura du sens pour le collaborateur.

2 clés de base pour renouer avec les collaborateurs

Il n’existe pas une recette préfabriquée et applicable à toutes les entreprises pour lutter contre le désengagement, comme le note les intervenants de l’un des évènements Shaker de Welcome to the Jungle.

Il faut co-construire une approche de la gestion humaine et qu’elle résonne avec la culture de l’entreprise. Une question légitime s’impose rapidement : comment faire ? Par où commencer ?

Notre conviction : les managers sont souvent démunis face au désengagement de leurs collaborateurs, ce qui remet en cause leur légitimité. Ils peuvent échouer à anticiper les signes d’ennui (bore-out) ou de surmenage (burn-out).

Or, les managers sont les principaux relais de la direction. Les actions pour améliorer l’engagement collaborateur passent souvent par l’accompagnement des managers. Les managers doivent être épaulés et accompagnés pour conduire les collaborateurs vers plus d’autonomie, d’intelligence collective, de créativité, et non plus seulement à atteindre des objectifs opérationnels prédéfinis.

Quels sont les éléments de base de l’accompagnement des managers ?

Selon notre expertise, il d’agit à la fois d’accompagner les managers à identifier leurs propres leviers de motivations et ceux des collaborateurs et, tout ceci, en impulsant une dynamique de groupe.

Identifier les leviers de motivations des collaborateurs

Les leviers de motivation varient significativement selon les individus.

Alors que pour certains la motivation repose surtout sur les challenges, pour d’autres elle se fonde principalement sur l’apprentissage, la reconnaissance, l’autonomie, la cohésion d’équipe. Chaque individu aspire à sa propre quête de sens et considère différentes valeurs comme indispensable à la culture d’entreprise qu’il a envie de vivre.

Qu’est-ce qui motive vos collaborateurs, les rend curieux, leurs donne envie de se dépasser ?

En comprenant les motivations individuelles, on peut créer un parcours d’évolution cohérent et durable : c’est la trajectoire, le parcours que l’entreprise offre aux individus qui compte.  

Un accompagnement individuel par le biais de tests psychométriques couplés d’entretiens peut être mis en place afin de permettre au manager d’identifier les traits qui influencent son comportement et sa performance au travail mais aussi ceux de ses collaborateurs.

Ce faisant, le manager va pouvoir créer la combinaison optimale entre les attentes des collaborateurs, leurs personnalités, leurs fonctions et la culture d’entreprise.

Le manager pourra s’adapter plus facilement aux besoins de chacun de ses collaborateurs.

Intervenir sur la dimension collective

Le changement doit toucher chacun là où il en est, individuellement. En outre, le changement ne doit pas omettre la dimension « collective ».

Il faut prioriser les axes de progrès individuels qui vont donner le plus de résultats au niveau collectif.

Un changement « pertinent », cela signifie que le changement parle, fait totalement sens pour le manager. Il sait qu’en s’appliquant à changer sur les axes identifiés, il fera une grande avancée dans son management. Une avancée qui sera appréciée et reconnue par tout son entourage d’ailleurs.

Une avancée non seulement pour lui mais aussi pour le collectif qu’il représente.

Nous utilisons le 360° feedback comme un processus œuvrant à la transformation des cultures des entreprises. Et non comme simplement un outil de connaissance de soi et de prise de conscience individuelle. Mais aussi comme un processus collectif pour le développement de la performance de l’entreprise.

Nous avons développé des processus 360 feedback individuel dans une dynamique de groupe.

Nous travaillons avec des indicateurs de résultats mesurables à la clé (KPI) que nous définissons en début de projet.

A l’issue du processus que nous mettons en œuvre (qui requiert très peu d’implication de chacun, moins d’une quinzaine d’heures au total), les bénéficiaires :

• Ont partagé collectivement les compétences les plus incarnées et celles les moins incarnées dans le groupe,
• Ont identifié, ensemble, les leviers prioritaires de développement individuel ayant un impact au niveau de l’organisation ou de l’entreprise… pour que l’effet levier de la transformation soit bien présent et visible,
• Ont pris conscience de leurs forces et de leurs axes de progrès, individuellement,
• Ont élaboré un plan de progrès individuel tenant compte de leurs axes de progrès, des enjeux de leur poste, mais aussi des leviers prioritaires de développement,
• Sont en marche sur leur plan de progrès individuel, dans un processus de changement.

Ils auront vécu une expérience riche en termes de connaissance et de découvertes sur soi, forte émotionnellement, très positive même si elle peut être « brossante ».

On observe un renforcement marquant de l’engagement et une dynamique de l’implication, non seulement des managers mais aussi de l’ensemble des collaborateurs.

Conclusion

L’importance de l’engagement des collaborateurs n’est plus à démontrer.

Il est fondamental afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Pourtant bien des entreprises ne connaissent pas ou connaissent insuffisamment leurs collaborateurs.

Nos solutions qui sont déclinées dans chaque contexte spécifiquement sont également très « originales » : elles développent l’individu relais qu’est le manager à partir de 360° individuels dans une dynamique de groupe. Elles jouent à la fois sur l’effet « challenge individuel et collectif », « connaissance de soi », « confort », « performance de soi ».

Elles permettent de créer de la co-responsabilité, une émulation positive, une dynamique propice au changement. Les changements sont concrets et mesurables, visibles en quelques mois.

Si vous aussi, vous voulez explorer les bénéfices que vous pourriez tirer des démarches totalement « sur-mesure », réservez votre entretien-diagnostic avec Joceline HAMON, coach professionnel, depuis plus de 15 ans, dirigeante du Cabinet ALEC Coaching, en cliquant sur ce lien.

Dans un monde en évolution permanente, l’une des compétences essentielles pour s’adapter en permanence à son environnement est l’agilité.

Ce que l’on peut constater c’est qu’il est difficile pour les dirigeants et managers d’identifier qui est concerné par cette compétence de savoir-être dans l’entreprise. Les conditions pour développer des comportements agiles au sein d’une organisation restent floues.

Quand on parle d’agilité, de quoi parle-t-on ?

L’agilité a fait son entrée dans le domaine de la gestion de projets (notamment des projets de développement informatique) dans les années 90.

Ceci, dans une double intention très pragmatique :

• les outils et systèmes informatiques se doivent de répondre aux besoins des utilisateurs,
• il est nécessaire d’optimiser la ressource temps et, par voie de conséquence, le budget de développement des projets informatiques.

Pour faire face aux changements facilement, les entreprises peuvent considérer l’agilité comme un état d’esprit, une posture, pour leur permettre de faire face aux changements nécessaires rapidement.

Au niveau des personnes, l’agilité se caractérise à la fois par la remise en question permanente et se développe sur une base de confiance.

La remise en question permanente se traduit par l’utilisation d’itérations courtes dans tous les process.

Autant dire qu’il s’agit d’un véritable séisme par rapport à des méthodes classiques, fondées sur des cadres prédéfinis, des processus qu’il s’agit de respecter scrupuleusement de bout en bout, notamment au regard des normes qualité par exemple.

En parallèle, pour faire face au changement permanent, les équipes doivent être soudées par une relation de confiance.

L’agilité s’applique ainsi à la façon d’animer et de conduire les projets, c’est l’agilité managériale. Mais l’agilité peut s’appliquer également à la façon d’appréhender une tâche.

L’agilité est donc une compétence de savoir-être qui peut concerner tous les salariés d’une entreprise, qu’ils soient managers ou collaborateurs.

Quelles conditions pour développer des comportements agiles au sein de votre organisation ?

Devenir une entreprise agile signifie qu’il faut faire évoluer la culture de l’entreprise et les façons de penser.

Un fonctionnement agile peut en bousculer plus d’un.

Ce fonctionnement implique pour tous, collaborateurs et managers d’abandonner de nombreux repères, de trouver ou d’inventer d’autres solutions.

Tout cela nécessite de travailler sur soi-même. Il va falloir non seulement changer sa façon de travailler mais pour cela, il faut surtout faire évoluer sa façon d’être !

Développer des comportements agiles au sein d’une organisation est une décision stratégique qui relève du dirigeant.

L’agilité ne peut se décréter, ni s’imposer. En revanche, on peut la renforcer et la développer.

Pour être utile, l’agilité doit être mise à contribution de la vision stratégique de l’entreprise. Pour cela, il est important de ne pas laisser les managers cloisonnés dans leur département.

L’entreprise doit donc redéfinir des objectifs communs et assurer la fluidité de l’échange de l’information entre tous les services, avec tous les collaborateurs.

Ceci permettra de mettre en œuvre ces objectifs en partage et donc cela favorisera leur appropriation.

Avec une vision commune sur la stratégie globale, ces derniers seront en mesure plus aisément de détecter rapidement les évolutions de l’environnement dans lequel ils opèrent.

Et ils seront alors davantage en condition d’activer les capacités et les ressources leur permettant de s’y adapter à temps.

Le référentiel managérial doit être renforcé par les thèmes d’agilité, d’adaptation au changement.

Il doit être aussi diffusé dans toute l’entreprise pour être partagé et porté par tous.

Il ne doit pas apparaître comme relevant de la seule volonté des managers ou des RH.

Accompagner les managers à relayer l’agilité dans l’organisation

Il est souvent de la responsabilité des managers de relayer la vision stratégique de l’entreprise en donnant du sens individuel aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise.

Les managers sont les donc les personnes les plus à même de faciliter la transition vers l’agilité, au plus près des collaborateurs et avec leur concours.

Cependant, exiger tout ceci des managers sans leur apporter d’accompagnement probant, de possibilités de prise de recul et de réflexion, revient à tuer l’idée dans l’œuf.

Comme toutes les compétences, l’agilité demande du travail, du temps et des ressources.

C’est à chaque manager, chaque équipe de trouver sa voie et d’ancrer des pratiques agiles. Les équipes vont de plus en plus s’auto-gérer, ce qui ne signifie pas toutefois que chacun agira comme bon lui semble sans être fédéré avec le reste de l’organisation.

Le rôle des managers a évolué.

Les managers ne sont plus mobilisés uniquement pour contrôler et fédérer les équipes.

Les plus avancés interviennent en tant que soutien, facilitateur et surtout éveilleur de potentiel.

Au lieu de contrôler par eux-mêmes, ils développent l’importance de la qualité et de la nécessité du contrôle au sein de leurs équipes. Des contrôles « constructifs », « collaboratifs » pour améliorer les processus et augmenter les résultats.

Et vous, comment travaillez-vous à développer l’agilité au sein de votre entreprise ?

Nous avons développé une démarche puissante au sein du cabinet que nous déployons spécifiquement en tenant compte des valeurs et du contexte de chaque entreprise.

Elle permet de renforcer développer l’agilité tant au niveau individuel que collectif !

Au-delà de développer les compétences de savoir-être, comme l’agilité par exemple, cette démarche permet de réengager l’ensemble des collaborateurs et d’accroître la cohésion du comité de direction.

Je vous propose un court entretien dans lequel nous pourrons identifier les leviers d’agilité de votre organisation et les bénéfices concrets que vous pourriez obtenir.

Réservez votre entretien avec Joceline HAMON, directrice du Cabinet, coach professionnel depuis plus de 15 ans, en cliquant sur ce lien. Vous répondrez à quelques questions pour mieux vous connaitre.

L’écoute est une des compétences de base de l’intelligence relationnelle et une des compétences de tous les organismes vivants.

La communication sans écoute n’est que de l’information.

Chacun de nous peut gagner avantage à améliorer son écoute

Ceci est vrai pour tous les organismes vivants. Dernièrement, les travaux de Peter Wohlleben ont permis de diffuser les recherches effectuées sur les organismes vivants que sont les arbres (cf la vie secrète des arbres) dans lequel les compétences relationnelles des arbres sont évoquées. On y décrit les stratégies de coopération et de compétition entre les arbres.

L’entreprise est un organisme vivant. Donc les entreprises gagnent, elles-aussi, à améliorer leur écoute.

Comment les entreprises peuvent-elles améliorer leur écoute ?

Il existe des dispositifs d’écoute ; plusieurs ont émergé ces dernières années.

Le principe de ces dispositifs est d’écouter en interne c’est-à-dire de mesurer les perceptions des collaborateurs de l’entreprise et les attentes de ces derniers.

Ces dispositifs permettent de faire remonter un certain nombre de blocages et souhaits.

Si les acteurs clés au niveau de la stratégie de l’entreprise (dirigeants, RH, managers) veulent dépasser la simple gestion administrative des ressources humaines et mettre en avant le capital humain, tout commence par amorcer une réflexion sur l’écoute des salariés.

Mais quel dispositif d’écoute choisir ?

Face à la palette des dispositifs mis à disposition, il est normal pour les dirigeants de se questionner sur la meilleure façon d’encourager le feedback des collaborateurs.

Les 5 conditions pour rendre un dispositif d’écoute interne efficace

1.  L’écoute n’est ni naturelle ni un processus passif, comme on aurait tendance à le croire. D’ailleurs, on parle, dans certains milieux professionnels de l’accompagnement de l’écoute active.
2.  Il faut prendre conscience de la façon dont les discours des collaborateurs sont relayés : il faut s’assurer que la parole sera traduite sans être déformée.
3.  Il faut être prêt à entendre un autre discours qui remettra peut-être en question son propre discours et par ricochet sa réalité. 
4.  Un dispositif d’écoute doit s’inscrire dans la durée et non pas répondre ponctuellement à une crise, voire une mode.
5.  Peu importe la nature et la fréquence, cette démarche doit relever d’une véritable volonté et, plus que tout, être suivie d’effet.

Au-delà des 5 clés, pour observer des effets concrets, il faut aussi s’assurer de la capacité à initier une dynamique de changement, à partir du dispositif sélectionné.

Le palmarès des dispositifs d’écoute interne

Parmi les dispositifs d’écoute en vogue, on compte des études dont la nature des signaux écoutés et la fréquence de l’écoute varient :

• celles renouvelées tous les deux ou trois ans telles que les études des Risques Psychosociaux (RPS), les études Qualité de Vie au Travail (QVT) ;
• certaines tous les trimestres ou tous les ans à l’instar des études d’engagement, expérience collaborateur, les baromètres employeur internes ;
• les dernières venues sont quasi-quotidienne ou hebdomadaire, elles sont qualifiées de « mood survey » qui mesure l’humeur des collaborateurs. Elles sont parfois intégrées à des solutions qui s’apparentent à des réseaux sociaux internes.
• et … le 360° feedback, qui peut être renouvelé tous les ans à tous les 5 ans.

Le 360° feedback, dispositif d’écoute au niveau du manager

Les compétences de savoir-être s’avèrent délicates à apprécier. L’écoute active fait partie de la famille des compétences de savoir-être. Un questionnaire bien ciselé permet de transcrire les compétences de communication dont l’écoute, de management, de leadership, par exemple, en une série de questions concrètes sur des comportements observables, ancrées dans la réalité des répondants.

Le 360° feedback se démarque car il s’agit « d’une enquête » capable d’initier le changement (s’il est déroulé selon certaines conditions).

Le 360° feedback consiste, à l’aide d’un questionnaire en ligne, à collecter les perceptions de l’entourage professionnel de la personne bénéficiaire de ce processus, sur ses compétences de savoir-être. Le bénéficiaire répond également à ce questionnaire : on parle alors d’auto-évaluation.

A la fin de la passation du questionnaire, un rapport présente les réponses de l’auto-évaluation du bénéficiaire et toutes les réponses des personnes mobilisées dans son entourage professionnel appelées « les répondants ».

Le rapport va permettre au bénéficiaire de comparer l’image qu’il a de lui avec l’image perçue par son entourage, voire avec les images qui sont renvoyées par chacune des catégories de répondants qui composent son entourage (hiérarchique, collègues, collaborateurs, etc.)

De cette comparaison, le bénéficiaire du 360° feedback, souvent aidé d’un tiers (coach interne ou externe) en retire des points de force et des axes de progrès :

• qu’il connaissait et qui sont confirmés par l’entourage,
• qu’il ignorait et qui sont révélés par l’entourage.

Puis sur la base du rapport, avec l’aide d’un consultant ou coach formé à la démarche du 360° feedback, le bénéficiaire élabore un plan de progrès individuel tenant compte des enjeux de son poste ainsi que des retours recueillis dans son rapport 360° feedback.

Comment mettre en place un dispositif d’écoute axé principalement sur du 360° feedback ?

Nous promouvons le processus du 360° feedback dans une perspective de développement du potentiel humain ! Ce qui est important c’est d’envisager ce processus non comme une démarche visant à sanctionner mais, au contraire, à développer les compétences des managers.

Afin d’instaurer un cadre déontologique qui s’ancre dans cette perspective, quelques éléments sont à considérer :

• l’adhésion du bénéficiaire,
• l’anonymat des réponses des répondants,
• la confidentialité du rapport (le rapport est transmis au seul bénéficiaire),
• et l’accompagnement du bénéficiaire pour la restitution du rapport puis l’élaboration du plan de progrès individuel.

Sur les points techniques et déontologiques, nous ne rentrerons pas plus dans les détails ici. Pour celles et ceux que ces éléments intéressent, nous vous invitons à consulter les trames de bonnes pratiques de la plateforme 360 feedback en ligne (et notamment celles relatives au lancement de la démarche).

Nous allons plutôt vous proposer de lancer des démarches 360° feedback auprès de votre communauté managériale afin d’intégrer l’écoute interne aux missions des managers et d’en faire bénéficier tous vos collaborateurs, par effet ricochet.

Pourquoi lancer d’abord des démarches 360° feedback pour les managers ?

Pour les dirigeants, les managers sont des relais indispensables dans l’entreprise.

Et pourtant, au regard de la complexité de la fonction de manager, le manager court le risque de perdre le contact avec les collaborateurs.

Développer l’écoute des managers, c’est :

• reconnaître que la réalité des collaborateurs échappe parfois à la compréhension du manager
• et l’assister dans sa tâche en l’incitant à le réinstaller dans la relation, dans la proximité.

Un grand nombre de managers ne savent pas ce que leur équipe pense de leur façon d’exercer leur fonction.

Mettre en place des démarches 360° feedback tout d’abord pour les managers permet non seulement d’écouter activement mais s’inscrit surtout dans une démarche de progrès.

Premièrement, l’entreprise donne effectivement aux collaborateurs l’occasion de s’exprimer sur la manière dont ils sont managés en répondant au questionnaire. Mieux, ils vont collaborer au plan de progrès de leur responsable hiérarchique.

De plus, en intégrant dans le questionnaire des questions relatives à la capacité d’écoute des managers, l’entreprise indique à tous les collaborateurs que cette compétence fait partie du référentiel managérial de l’entreprise, que cette compétence est souhaitée.

L’entreprise communique aussi à ses managers qu’elle est prête à mettre en place des accompagnements pour les aider à s’approprier des principes et des valeurs, entre autre l’écoute des collaborateurs, à développer leur potentiel.

Enfin, les managers, en prenant part à cette démarche expriment à leurs collaborateurs que :

• leur avis est important,
• qu’ils ont la volonté sincère de les écouter,
• qu’ils s’engagent à entendre et à travailler sur soi pour prendre en compte les retours. 

Conclusion

En résumé, outre les avantages constatés pour les bénéficiaires directs du processus, les répondants mobilisés, par exemple des collaborateurs impliqués dans le processus dont a bénéficié leur manager, sont également par ricochet impactés positivement par cette démarche de progrès et d’écoute.

Le feedback est contagieux : tous les acteurs de l’entreprise prennent goût au feedback et l’intègrent à leur quotidien. Ils en donnent plus facilement et apprennent à en recevoir.

Le cabinet ALEC Coaching a pleinement intégré les démarches 360° feedback dans les formules d’accompagnement qu’il propose. Il met à votre service son expérience de plus de 20 ans pour vous éclairer.

Il a conçu un processus dynamique puissant permettant d’enclencher le changement de culture managériale. Ce processus permet de créer de la co-responsabilité entre les managers d’une même strate managériale et une émulation positive dans laquelle le changement individuel va pouvoir s’inscrire dans une perspective collective.

Dans l’article intitulé ‘le bonheur au travail n’existe pas’, j’ai évoqué l’engagement des collaborateurs comme critère de mesure du « bonheur au travail ».

Je cite le sondage ‘Q12’ de Gallup. Dès l’étude réalisée en 2008 sur 242 000 salariés originaires de 142 pays, Gallup mettait en évidence que le succès d’une entreprise et donc sa performance sont liés à l’engagement des collaborateurs.

Cependant, le sondage est régulièrement critiqué du fait de sa définition d’engagement, du biais culturel des questions posées.

J’aimerais dans le présent article revenir plus précisément sur la notion d’engagement.

Un cas d’école : le Q12 de Gallup

Le Q12 de Gallup est un questionnaire qui définit 12 critères pour identifier les salariés dits engagés vis-à-vis de leur entreprise.

Les critères sont répartis dans quatre familles de besoins, par ordre d’importance, en pyramide.

L’engagement collaborateur reposerait, selon GALLUP, sur ces 4 piliers fondamentaux.

Le socle de la pyramide porte sur les « besoins de base » du collaborateur : ses missions, le poste qu’il occupe.

Q01. Savez-vous ce qu’on attend de vous au travail ?

Q02. Disposez-vous des outils et de l’équipement nécessaires pour bien faire votre travail ?

Le deuxième pilier, appelé « support du management », est lié à la reconnaissance accordée aux contributions du collaborateur.

Q03. Au travail, avez-vous la possibilité de vous consacrer tous les jours à ce que vous faites de mieux ?

Q04. Au cours des sept derniers jours, avez-vous reçu des félicitations ou des éloges pour un travail que vous avez bien fait ?

Q05. Votre manager, ou quelqu’un d’autre au travail, semble-t-il vous accorder de l’importance en tant que personne ?

Q06. Pouvez-vous compter sur un collègue qui vous encourage dans votre perfectionnement ?

Le troisième pilier se concentre sur le « travail en équipe » : l’appartenance à un collectif épanouissant.

Q07. Est-ce que votre opinion semble avoir du poids au travail ?

Q08. La mission/vision de votre entreprise vous donne-t-elle l’impression que votre travail est important ?

Q09. Vos collègues ont-ils à cœur d’effectuer un travail de qualité ?

Q10. Pouvez-vous compter sur un très bon ami au travail ?

Au sommet de la pyramide se trouve « la progression » : la capacité d’évolution du collaborateur au sein de l’entreprise.

Q11. Au cours des six derniers mois, est-ce quelqu’un au travail vous a parlé de vos progrès ?

Q12. Au cours de la dernière année, avez-vous eu des occasions d’apprendre et de grandir ?

On se rend rapidement compte que le sondage Gallup s’attache plus à comprendre les causes des niveaux d’engagement collaborateur (globalement les pratiques managériales) plutôt que l’engagement en tant que tel.

En effet, peut-on vraiment faire porter au seul collaborateur la responsabilité de sa progression (Q12), de la reconnaissance que lui accorde ses pairs et sa hiérarchie (Q11), le sens de son travail (Q08) ?

Des études faites sur l’engagement au travail peuvent en effet avoir la malheureuse tendance de faire porter aux seuls collaborateurs toute la responsabilité de leur engagement.

Il faut se mettre d’accord sur ce qu’est un collaborateur engagé. Je vous propose quelques pistes de réflexion.

Promotion de la disponibilité à défaut des résultats obtenus

Un collaborateur qui reste tard au bureau est-il plus engagé qu’un autre qui quitte son poste en fin de journée ?

Un parent qui souhaite consacrer du temps à sa famille doit-il être catégorisé comme désengagé parce qu’il sera moins enclin à travailler plus ?

Une telle conception qui se focalise sur la disponibilité totale du collaborateur discriminerait les individus qui souhaitent un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Pire, une autre conséquence est la promotion de la disponibilité (je devrais dire « présence au travail ») au détriment de la compétence.

Dans certaines organisations, on fait bien sentir aux collaborateurs que l’on apprécie leur engagement sous l’aune de leur temps de présence au travail.

Alors qu’il faudrait se baser naturellement sur les compétences mises en jeu et surtout sur les résultats obtenus.

Même si la présence est un facteur facilement observable et mesurable, ce facteur ne peut être associé ni mesurer l’engagement des collaborateurs.

Distinguer l’engagement au travail de l’engagement à l’entreprise

Un collaborateur peut très bien être attaché aux valeurs prônées par l’entreprise et être motivé par les tâches effectuées sans être attaché à son organisation. Devrait-il être considéré comme désengagé pour autant ?

Dans la même mouvance, un collaborateur qui prévoit de quitter à moyen terme son entreprise est-il forcément désengagé ?

Gallup considère les salariés émotionnellement connectés à leur entreprise comme engagés.

En plus d’un engagement émotionnel/affectif, Allen et Meyer proposaient en 1997 deux autres types d’engagement : « engagement moral » et « engagement de continuation ».

Ce dernier relève plus de la crainte de ne pas retrouver du travail ou un poste dans une structure qui offre des bénéfices similaires à ceux de la structure actuelle. Un ‘engagement’ en conséquence basé sur une émotion ou plutôt une crainte somme toute négative.

Un collaborateur qui planifie de rester dans son entreprise n’est donc pas forcément ‘attaché’ à son poste et à l’entité pour laquelle il travaille.

A l’inverse, un collaborateur qui a défini à l’avance la durée d’une mission qu’il effectue dans une structure est probablement ‘motivé’ s’il perçoit l’utilité de sa mission durant cette durée.

Comment agir concrètement sur l’engagement collaborateur ?

A mon sens, la notion d’engagement devrait être associée à des notions d’implication concrète, de contribution à l’innovation, de plaisir, de prise d’initiatives, d’appétence à vouloir grandir et évoluer au sein de l’entreprise.

Nous avons pu voir comment l’engagement des collaborateurs ne pouvait être imputé aux seuls collaborateurs. Cela doit rester, avant tout, une préoccupation de l’entreprise.

Souvent cette problématique de l’engagement des collaborateurs est observée en même temps que des problèmes d’absence de cohésion au sein de l’instance stratégique la plus haute dans l’organisation : le Comité de Direction.

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelle est votre définition de l’engagement collaborateur ? Comment le mesurez-vous ? Comment l’améliorez-vous ?

Il existe de nombreuses solutions dont certaines peuvent fournir des résultats.

Au sein du cabinet ALEC Coaching, nous avons élaboré une démarche qui est déployée spécifiquement en tenant compte des valeurs et du contexte de l’entreprise. Cette démarche permet de réengager l’ensemble des collaborateurs et de renforcer également la cohésion du comité de direction.

Si vous aussi :

• déplorez l’absence d’engagement des collaborateurs de l’entreprise,
• regrettez toute cette énergie perdue,
• souhaitez remettre un coup de boost d’engagement de l’ensemble de vos collaborateurs,

Réservez votre entretien en cliquant sur ce lien. Vous répondrez à quelques questions pour mieux vous connaitre. Lors de l’entretien, nous verrons ensemble comment identifier les leviers pour travailler sur l’engagement de vos collaborateurs !

Coaching personnalisé de cadres dirigeants et de managers

• Développer son efficacité personnelle, développer son leadership,
• Se préparer pour réussir sa nouvelle prise de poste,
• Réfléchir à une nouvelle affectation,
• Réussir son évolution interne en tant que cadre dirigeant ou de manager,
• Améliorer la conduite de son service ou de sa business unit,
• Intégrer son service dans l’organisation de l’entreprise,
• Accroître sa vision stratégique,
• Perfectionner ses pratiques managériales,
• Manager son équipe avec aisance (les anciens collègues deviennent ses collaborateurs)
• Faire évoluer l’organisation de l’entreprise,
• Équilibrer vie personnelle et vie professionnelle,
• Communiquer de façon positive et constructive,
• Gérer les conflits,
• Conduire et accompagner le changement …

Coaching de CODIR (COmités de DIRection), coaching de COMEX (ex: COmités EXécutifs)

• Tisser des relations d’entraide et de solidarité entre les membres du Comité de Direction,
• Créer de la co-responsabilité entre les membres du Comité de Direction,
• Renforcer la cohésion entre les membres du Comité de Direction,
• Améliorer la « productivité » des réunions de Comité de Direction,
• S’approprier la vision stratégique de l’entreprise,
• Créer une dynamique positive pour soutenir la vision stratégique et atteindre les objectifs de l’entreprise …

Coaching d’équipe ou de projet

• Construire ensemble une vision partagée,
• Obtenir une cohésion des équipes autour de la stratégie et des projets,
• Instaurer un climat propice à l’implication et à la motivation de chacun,
• Développer la performance de l’équipe,
• Réussir le changement en tenant compte du contexte (difficultés et résistances) …

Coaching d’organisation

• Identifier les leviers de performances relatifs au capital humain,
• Processus de changement ou de renforcement de la culture managérial,
• Booster l’ensemble du management en tirant sur le fil du développement individuel,
• Développer, renforcer l’engagement de l’ensemble des collaborateurs,
• Créer une culture de l’ajustement par le feedback,
• Créer une dynamique collective vertueuse …

Formation – Action

• Pilotage de projets,
• Conduite de réunions,
• Entretiens de professionnalisation, entretiens annuels d’évaluation,
• Formation au management,
• Organisation,
• Développement du leadership…